一个月前，滇红集团昆明东寺街专卖店正式开业，这是滇红集团今年实施直营店战略以来的第三家门店。“未来一年，我们要再开500家直营体验店和10个观光茶园，强化我们的参与感，像小米一样做‘粉丝经济’。”滇红集团董事长王天权认为，茶叶市场经过前两年的过山车式的价格变局，经受了市场的充分考验，沉淀下来的中国茶叶，应该从过去的原料输出调整为品牌输出。

　　近日，南都记者独家专访滇红集团董事长王天权，畅谈其对中国茶叶现状及未来互联网转型的看法。

　　小规模的“品质上佳”无法构成品牌化

　　南方都市报(以下简称南都)：这些年，您眼中的茶叶市场环境发生了哪些主要变化?

　　王天权：一开始我们茶厂成立是承担“出口创汇”的任务，100%对外出口，一直到上世纪90年代苏联解体，出口渠道受阻，而国内渠道完全没有，也是经过十多年的市场洗礼才建立自己的经销商体系。现在主要以国内批发零售为主，国外市场主要是立顿等品牌的原料供应商，但市场越来越小了，每年出口100万美金左右，占销售总额5%都不到。

　　南都：滇红过去主要是原料供应商，今年则把营销直达终端做自己的品牌，这是为什么?

　　王天权：滇红集团2006年进行一轮改制，把员工持股收归企业所有，集中股权提高效率，也将公司定位从原料供应商转为品牌供应商。打造品牌是必需的，滇红给立顿原料价格20元/公斤，贴上它的牌子就卖到400- 500元/公斤，这就是差距。

　　南都：那为什么国内没有立顿这样的国际品牌?

　　王天权：计划经济时代，茶叶都由国有茶厂经营，靠政府资源控制整个行业，也奠定了产地品牌的基础。改革开放实行家庭联产责任制，规模化产业散落到各家各户，但大家资本不够、基础不好，又需要政府给予财政等方面支持。像云南普洱茶、安溪铁观音都很大程度依赖政府补贴发展起来。

　　发展企业品牌首先要土地企业化，小规模的“品质上佳”是无法构成品牌化。滇红集团在政府支持下流转了一些土地到国有企业中，而对于很多企业没有自己的土地就很难壮大。

　　南都：所以你认为关键是企业要有自己的土地?

　　王天权：也不完全是这样。我们看立顿，首先它有规模化土地，其次它有一整套严格的标准，这是最关键的。我们茶企经常说自己茶叶“口感上佳”，我觉得这不是重点，重点是理化指标标准。滇红仅有25%原料由自己庄园生产，其他75%按标准向合作社采购，土地不会增长，依靠自己土地也是有发展瓶颈的。

　　南都：其实中国各个地区都有自己的茶叶标准，就是很难落实执行。

　　王天权：首先，我们的标准主要还是种植工艺标准，缺乏产品标准。第二，一个标准的制定首先由企业提出，由政府认证“背书”，再落实到茶农执行，三方缺一不可，这是个系统工程，配合力度是关键。比如说政府多头监管，标准太多，不能很好执行;比如企业法律意识很淡薄，信仰缺失都造成一定阻力。

　　思考“为什么中国茶企‘一触电就死

　　南都：滇红打造品牌目前的主要战略是自己的终端店，这是出于什么考虑?

　　王天权：我们传统依赖于批发零售的销售渠道，由茶叶城提供给消费者，但在我看来，茶叶城是做不出茶叶品牌的。首先，茶叶品牌需要管理维护，而茶叶城信息不对称，主要靠与茶店老板的宣传推销，价格都没有统一标准;其次，茶叶城销售一般把茶叶定位为政商礼品或投资品，而不是消费品。

　　其次，包括我们许多茶企选择做电商，但电商一开始图个新鲜感，很快就变成价格竞争，对品牌是有伤害的。我们做体验店就是为了提高消费者参与感，形成体验为基础的社区文化，像小米一样发展“粉丝经济”。我们现在发展旅游茶庄也是出于同样的考虑。

　　南都：那么礼品跟消费品有什么主要区别?这种转变的困难主要是哪些方面?

　　王天权：消费品是有依赖感的，是今天买了明天还想买，而不是放在家里等升值。现在主要困难就是人的思维的转变，我们过去对怎么做零售，怎么做互联网一无所知。为什么中国茶企一直是“一触电就死”，就是缺乏互联网思维的销售人才。中国茶叶发展一直是“重种植，轻市场”，实际上并没有真正的主动营销。茶艺推广、品牌策划都基本没有。

　　滇红现在开了三家终端店，第一家店开在了哈尔滨，因为那里不产茶，我们想在那里试点，摸索一套店长培训方案。未来我们的模式是“单店授权，区域营销”，自己的直营店会很少，主要还是依赖经销商加盟。

　　南都：那在品牌国际化上，我们有没有一些举措?

　　王天权：首先我们把运营中心放在北京，吸引国际化管理人才;第二是国际化基地，去年3月我们与斯里兰卡合资企业2200公顷基地正式投产。然后再是国际化品牌，目前主要依赖于“文化交流推介会”在英国肯辛顿宫、冬奥会中国馆推广。

　　以前是做原料供应商，中国有成本优势，但现在肯尼亚、印度等地方的人工成本都低于中国，所以只能做品牌优势了。

　　采写：南都记者　蔡辉　实习生　林茂倩

　　作者：蔡辉 林茂倩